مطالعات نشان می دهد که وجه تمایز ویژگی های مدیران ممتاز و برتر با مدیران معمولی به مهارت های هوش هیجانی بالای آنان بستگی دارد. افزایش مهارت های هوش هیجانی به رهبران سازمان امکان می دهد تا ضمن ترغیب دیگران به ابراز عواطفشان، ‌سبب رشد و حفظ افراد متعهد شده و شرایطی به وجود آورند تا با سایر افراد در محیطی کاملاً انسانی در جهت تحقق اهداف سازمانی چالش داشته  باشند. تغییر پذیری (برگشت پذیری)، انعطاف پذیری و فرهنگ سازمانی قدرتمند از جمله موادی است که این دسته از رهبران در سازمان باید به وجود آورند تا ضمن جذب افراد مستعد و تضمین موفقیت در سازمان (از طریق راهکارهای کوچک و بزرگ) مدیرانی ماندگار از فرد به جای گذارند (دهشیری، 1387).

2- افراد با توان بالا: افراد دارای قابلیت های بالا می توانند در چندین پروژه نقش رهبری را به طور همزمان بر عهده گیرند. بروز حوادث غیر منتظره باعث می شود مبانی اصلی کسب و کار که مسئولیت آن با شماست، ‌با تأخیر یا انحراف مواجه شود. مدیران ارشد، ‌روزانه یا مشتریان،‌ تأمین کنندگان و حتی رقبایی که غالباً‌ حالتی تهدید آمیز و غضبناک دارند رو به رو می شوند و باید به صدها نامه الکترونیکی پاسخ دهند. همه این شرایط باعث می شود انسان احساس اضطراب ترس و واماندگی کند. همچنین ممکن است احساس یأس و ناکامی کنند که چرا کارها سریع تر انجام نمی شوند و شاید نگران شوند که مسایل فوق به راهکارهای آنها صدمه برسانند. هیجان های منفی می توانند باعث اتخاذ تصمیمات نامناسب و ضرر و زیان های چند میلیون دلاری شوند. محصولات نامرغوب و بازاریابی ضعیف عامل اصلی در عدم موقیت یا سقوط محصولات محسوب می شوند. بنابراین یک مجموعه ضعیف که فاقد افراد مستعد و توانمند باشد نمی تواند به توسعه محصولات و ارائه خدمات جدید بپردازد و شانس برتری در حوزه فعالیت صنعتی مربوطه را از دست می دهد. تحقیقات نشان می دهد که عامل تمایز میان مجریان با عملکرد برتر و برجسته با مجریان معمولی به مهارت های هوش هیجانی بالای آنها ارتباط پیدا می کند. در مورد اخیر مهارت هایی لازم است که توسعه یا عمق بیشتری داشته باشد. سازمانها هر چه بیشتر افراد با قابلیت های بالا داشته باشند، ‌موفقیت را بیشتر تجربه می کنند. افراد دارای قابلیت و توان بالا، ‌با توسعه مهارت های هوش هیجانی خود،‌ تشکیل دهنده گروهی از رهبران با توان رقابت در سطح جهانی خواهند بود که نه تنها محصولات جدیدی را برای بازار به ارمغان می آورند بلکه با راه اندازی کسب و کارهای جدید، ‌بین حوزه های مختلف نیز تعامل به وجود خواهد آورد (دهشیری، 1387).

3- مدیران/ سرپرستان: رفتار مدیران و سرپرستان و نحوه تعادل آنها با کارکنان می تواند سبب ترک خدمت سازمانی کارکنانی شود و یا در حفظ و نگهداری آنان مؤثر باشد. از سویی مدیران و سرپرستان، ‌روزانه با کارکنانی که نیازها،‌ خواسته ها و انتظارات متفاوتی دارند در تماس هستند. آنها تأثیر قابل    ملاحظه ای بر نگرش، عملکرد و رضایت کارکنان تحت سرپرستی و حتی کارکنان سایر واحدهای دیگر می توانند داشته باشند. فشار روانی ناشی از تلاش برای ارضاء نیازها و انتظارات متغیر افراد می تواند باعث واماندگی و دلسردی مدیران و سرپرستان شود. نقش های دوگانه (سخت گیری و آسان گیری) عدم بیان درخواستهایی را موجب می گردد که از سوی مدیریت ارشد عنوان می شود و در بسیاری از موارد سبب می گردد در مورد نقش های محوله احساس عدم کفایت داشته باشیم. گزارش ها حاکی است که علت چهل درصد جا به جایی ها یا نقل و انتقال کارکنان به روابط نامطلوب میان کارکنان و سرپرستان مستقیم آنان مربوط می شود. بنابراین درجایی که اعتماد وجود نداشته باشد عملکرد، ‌دستخوش آسیب می شود. ارتقاء مهارتهای هوش هیجانی مدیران و سرپرستان آنان را قادر می سازد تا هیجان های خود را تعدیل و کنترل کرده و به طور مؤثری برانگیخته شوند. همچنین این امکان برای آنان به وجود می آورد تا هیجان های آزاردهنده و مخرب را به طور مؤثر اداره کرد و همدلی و محبت خود را به کارکنان ابراز نمایند. فن آوری اطلاعات (IT) بستر لازم را برای آنان فراهم می کند تا سیستم های موجود را در صورت لزوم برای کارکنان دستخوش تغییر نمایند. همه کارکنان خواهان حمایت و توجه از سوی سرپرستان یا مدیران هستند و از صمیم قلب علاقه مند به این موضوع می باشند. درک این نکته باعث می شود هنگامی که درخواست انتقال از سوی سایر شرکت ها به کارکنان پیشنهاد می شود آنها ترجیح دهند برای چنین مدیران و سرپرستانی کار کنند (دهشیری، 1387).

4 – رهبران گروه/ مدیران تولید: رهبران گروه و مدیران طرحها در مورد ایجاد و حفظ محیط مناسب و مساعد در شرایطی پاسخگو هستند که اوضاع، ‌بسیار متغیر و در حال تحولات اساسی است. از سویی،‌ افراد غیر بومی در دوره های زمانی خیلی کوتاه تری قادرند در طرح ها و پروژه هایی همکاری کنند که اهمیت بالاتری دارد. آنها باید راه بندها و موانع داخلی،‌ خارجی و یا سازمانی را از میان بردارند تا گروهشان بتواند به موفقیت دست پیدا کند. کار کردن در سازمانی که محیط به شدت سیاسی دارد،‌ باعث بروز ناکامی،‌ اضطراب، ‌سوء ظن، ‌تنفر و ایجاد تغییرات سازمانی نسنجیده می شود. پروژه ها و طرح ها از برنامه زمان بندی عقب مانده و کارکنان با ترک گروه باعث تأخیر بیشتر در کارها می شوند. با ارتقای مهارت های هوش هیجانی، ‌رهبران گروه ها و مدیران طرح ها قادرند با تهییج و برانگیختن گروهشان به عملکرد در سطح گروهی و سازمانی عالی دست یابند. در نتیجه طرح های بزرگ و مهم که اهمّیت خاصی برای سازمان در بردارند در موعد مقرر و مطابق بودجه پیش بینی شده به اتمام خواهند رسید. از پیامدهای دیگر این کار حفظ کارکنان کلیدی مستعد، رشد و توسعه یافتگی است که در طرح های اجرایی باقی خواهد ماند.

5 – متخصصان فروش: فروشندگان، ‌غالباً ‌با انتظارات و مشتریان مشکل پسند سرو کار دارند. آنها معمولاً‌ خودشان را در یک محیط کاملاً رقابتی از نظر قیمت، ‌کیفیت بالا، ‌برنامه زمان بندی تحویل کالا یا ارائه خدمات می بینند. این شرایط می تواند باعث بروز اضطراب، ‌ترس، ناکامی یا حتی خشم آشکار در فروشندگان و مشتریان شود. این عوامل یک چرخه باطل و معیوب هیجانی منفی دارد که پیامد آن کاهش فروش،‌ بی تفاوتی فروشندگان،‌ نارضایتی و از دست دادن مشتریان است. ارتقای مهارت های هوش هیجانی به فروشندگان امکان می‌دهد کنترل بیشتری برخود و شرایط حاکم داشته باشند چنین فروشندگانی نه تنها با تیز هوشی مانع از آن می شوند که مشتریان آنان را تحت فشار بگذارند بلکه از نظر ذهنی می توانند بر روی موضوعات کلیدی متمرکز شده و هیچگاه تمرکزشان را از دست ندهند. تحقیقات نشان می دهد هر چقدر یک فروشنده خوش بین تر باشد به همان نسبت حجم فروش و میزان درآمد افزایش خواهد یافت. خوش بینی می تواند منجر به جدّیت و پشتکار شده که پیامد آن فروش بیشتر است. اگر توانایی ابراز همدلی با مشتری را داشته باشیم،‌ می توانیم سریع‌تر،‌ مؤثرتر مسأله یابی کرده و ارتباطات بهتری با مشتریان برقرار کنیم. توسعه روابط مثبت و مستحکم با مشتریان از طریق راهکارهای بزرگ و کوچک حتی در زمان بروز مشکلات می تواند به فروش بیشتر، همکاری و مشارکت بهتر با مشتریان ختم شود (دهشیری، 1387).

کاربردهای هوش هیجانی در محیط کار

   تصور عموم این است که هوش هیجانی می تواند در تمام ابعاد زندگی نقش کلیدی داشته باشد. نباید فکر کنیم که این جایگزین و جانشین توانایی ها، دانش ها و یا مهارت شغلی شود بلکه به گونه ای سازمان دهی شده تا بتواند نتایج کاری را بهبود بخشد،‌ اما به هیچ وجه نمی تواند بدون مهارت های شغلی (فنی) موفقیت های ما را تضمین کند. بعضی از کاربردهای هوش هیجانی در محیط کار عبارتند از:

1 - توسعه شغلی (بهبود کارها): اگر معیارهایی برای شناخت کارکنان یا خودمان داشته باشیم می توانیم مسیرهای شغلی کارکنان را همانند رعایت بهداشت روانی در نظر بگیریم.

2 - توسعه (بهسازی) مدیریت: مدیرانی که فقط بر مهارت های فنی خودشان تکیه می کنند، ‌مدیریت نمی کنند بلکه صرفاً‌ عهده دار امور هستند. بنابراین شناخت و ارتقا هوش هیجانی می تواند منجر به توسعه روش های مدیریتی خاص شود.

3 - اثربخشی گروهی: گروه ها چیزی بیش از مجموع افراد به صورت انفرادی هستند، ‌به عبارتی نقش گروه ها هم افزایی است. هوش هیجانی عاملی است که باعث حفظ و پایداری گروه ها می شود.

4 - انعطاف پذیری (تطابق): انعطاف پذیری به معنای ایجاد و ارائه راه حل های بدیع است. هدف ممکن است برتری و تسلط بر فردی باشد که توان  مقابله با او را ندارید، ‌تشریح ایده ای که می دانیم عملی است اما فعلاً فضای اجرا کردن آن فراهم نیست، ‌ایجاد تغییری است که در یک نظام اداری باید اتفاق بیافتد ‌و یا جلوگیری از غائله ای که باید رفع و رجوع شود. همه این موارد نیازمند راه حل های متعددی هستند که متناسب با شرایط و وضعیت باید اتخاذ شوند.

5 - نگرش مثبت: قابلیت های هوش هیجانی خوش بینی تسهیل و تسریع کننده حرکت در اقدام به سوی عملکرد عالی است. بهره مندی از درجه بالای خوش بینی،‌ منحصر به فردترین شاخص برای فروشندگان موفق است. شرایطی مانند گفتگو،‌ مذاکره، ‌ارائه،‌ برگزاری جلسه یکی از قابلیت های عملکردی زیر بنایی محسوب می شود.

6 - برگشت پذیری[1]: فشار روانی (استرس) از عوامل کاهش دهنده بهره وری و تمرکز حواس است. منحصر به فردترین روش در تحمل فشار روانی برگشت پذیری است که یکی از قابلیت های هوش هیجانی محسوب می شود به معنی توانایی بازگشت به حالت اولیه پس از روبه رو شدن با یک مانع، ‌مشکل، ‌احساس یأس و نومیدی،‌ طرد شدن، ‌شکست یا دیدن خسارت است، ‌مشروط به آنکه حالت شور و اشتیاق و امیدواری اولیه کماکان پا بر جا باشد. آل سیبرت[2] که مطالعات زیادی در زمینه برگشت پذیری انجام داده است یکی از ویژگی های باند برگشت پذیری را داشتن شخصیتی چند گانه می داند و اینکه یک شخص با توجه به شرایط گوناگون بتواند سرسخت یا منعطف، ‌تحلیل گر یا خلاق باشد. لازمه این کار داشتن توانایی استفاده از تمام بخش های مغز است. زیرا هیجان ها در سمت چپ نیمکره مغز و اندیشه و تعقل در سمت راست نیمکره مغز  قرار دارند (مایر و همکاران[3]، 2007).

[1] - Resilience

مبانی نظری تعهد سازمانی :

مقدمه :

تعهد سازمانی یک نگرش و یک حالت روانی است که نشان دهنده تمایل ، نیاز و الزام جهت ادامه فعالیت در یک سازمان است . دراین بین تمایل ، به معنی علاقه و خواست قلبی فرد برای ادامه خدمت در سازمان است و نیاز به این معنی است که فرد به خاطر سرمایه گذاریهایی که در سازمان انجام داده ، ناچار به ادامه خدمت در آن است . همچنین الزام عبارت از دین ، مسئولیت و تکلیفی است که فرد در برابر سازمان دارد و خود را ملزم به ماندن در آن میبیند . از دیدگاهی دیگر ، تعهد سازمانی نوعی احساس وابستگی و تعلق خاطر به سازمان است . بنابراین تعهد سازمانی یک نگرش درباره وفاداری کارمندان به سازمان است ، و یک فرایند مستمری است که از طریق آن اعضای سازمان علاقه خود را به سازمان و موفقیت و کارایی پیوسته آن نشان میدهند ( مجیدی، 1376 ،ص 32  ) . بدیهی است تعهد سازمانی کارکنان زمانی ارزشمند خواهد بود که بر روی عملکرد سازمان تأثیر مثبت داشته و موجب ارتقاء بهره وری سازمان گردد . این فصل شامل دو بخش می باشد. بخش اول، تعهد سازمانی است که در این بخش به تعریف تعهد سازمانی پرداخته و ابعاد آن را ذکر نموده ایم، عوامل موثر برابعاد سه گانه تعهد و انواع تعهد را عنوان کرده و به توضیح دیدگاه های نوین تعهد سازمانی پرداخته ایم. و در نهایت مفهومی جدید در تعهد سازمانی ارائه کرده ایم. بخش دوم، مدل ویژگی های شغلی است که در این بخش نظریه های مرتبط با ویژگی های شغلی را عنوان کرده، مشخصه ها یا ابعاد مختلف شغلی را به تفصیل توضیح داده ایم، سپس توان انگیزشی شغل را مورد بررسی قرار داده و همچنین اقدامات موثر جهت ارتقا ابعاد پنج گانه شغلی را عنوان کرده ایم و در آخر خلاصه ای از پیشینه پژهشهای انجام شده را ذکر نموده اییم .

ابعاد و تعاریف تعهد سازمانی :

در میان طرفداران رویکرد نگرشی، برخی از پژوهشگران به تعهد سازمانی با دید یک مفهوم چند بعدی می نگرند که عوامل مختلفی بر آن تأثیر می گذارند. می یر و همکارانش از پیشگامان رویکرد چند بعدی می باشند، مدل سه بعدی آنها از تعهد سازمانی، شامل بعد عاطفی، بعد مستمر و بعد هنجاری به عنوان سه بعد تعهد سازمانی می شود.

1. 1. تعهد عاطفی :

آلن و مییر تعهد عاطفی را به عنوان وابستگی عاطفی فرد به سازمان و تعیین هویت شدن از طریق آن می دانند. اگر تعهد سازمانی را از این طریق تعریف کنیم ، تعهد عاطفی شامل سه جنبه می شود:

• صورتی از وابستگی عاطفی به سازمان
• تمایل فرد برای تعیین هویت شدن از طریق سازمان
• و میل به ادامه فعالیت در سازمان

آلن و میر ( 1990 ) معتقدند که یک فرد زمانی در خود وابستگی عاطفی نسبت به سازمان احساس خواهد کرد که اهداف سازمانی را اهداف خود بداند و متقاعد شود که سازمان را در راه رسیدن به اهدافش یاری کند. همچنین آنها شرح می دهند که تعیین هویت شدن فرد از طریق سازمان زمانی رخ می دهد که ارزش های فردی افراد با ارز شهای سازمانی سازگار بوده و فرد قادر باشد که ارزش های سازمانی را در خود درونی سازد. بدون شک در این تعیین هویت شدن از طریق سازمان یک رابطه روانشناسانه وجود دارد و فرد به خاطر تعیین هویت شدن از طریق سازمان در خود یک نوع احساس غرور می کند.

از جمله تعاریف دیگری که به این جنبه از تعهد اشاره دارند می توان به موارد زیر اشاره کرد:

-  شلدن ( 1971 ): تعهد سازمانی یک نگرش یا یک جهت گیری نسبت به سازمان است که هویت فرد را به سازمان مرتبط می سازد.

-  کانتر ( 1973 ): تمایل افراد به در اختیار گذاشتن ارزش و وفاداری خویش به نظام اجتماعی.

-  بوکانان ( 1974 ): تعهد سازمانی نوع وابستگی عاطفی و تعصب آمیز به ارزش ها و اهداف سازمان می باشد. وابستگی نسبت به نقش فرد در رابطه با ارزش ها و اهداف، نسبت به سازمان به خاطر خود سازمان جدای از ارز شهای ابزاری آن.

-  سالانسیک ( 1977 ): تعهد حالتی از شخصیت است که در آن فرد از طریق اقدامات و فعالیت هایی که انجام می دهد محدود و مقید شده و به دلیل انجام همین اقدامات این باور در فرد ایجاد می شود که باید انجام چنین فعالیت هایی را تداوم بخشید، و درگیری مؤثر خویش را در انجام آنها حفظ نماید.

-  جاروس و همکارانش ( 1993 ): تعهد عاطفی را می توان به صورت یک وابستگی روانشناختی به سازمان، شرح داد.

- Alen &Mir

-SHelden

- Kanter

-Bokanan

Salansik

Jaroos

تعهد مستمر :

دومین بعد از ابعاد سازمانی آلن و می یر ( 1990 ) تعهد مستمر می باشد، که بر مبنای تئوری سرمایه گذاری های بیکر ( 1960 ) قرار دارد. این تئوری براین اساس است که با گذشت زمان فرد سرمایه ای را در سازمان انباشته می کند که هرچه سابقه فرد در سازمان بیشتر شود، این سرمایه نیز انباشته تر می شود و از دست دادن آن برای فرد هزینه برتر می شود. این سرمایه گذاری شامل زمان کسب مهار تهای ویژه سازمان که قابل انتقال نم یباشد، رفاقت های کاری، عوامل سیاسی و هزینه های دیگری می باشد که فرد را از جستجو برای کارهای جایگزین منصرف می سازد.

آلن و مییر ( 1990 ) تعهد مستمر را صورتی از دلبستگی روانی فرد به سازمان می دانند که از ادراک کارمند از چیزهایی که در صورت ترک سازمان از دست می دهد، ناشی می شود. در واقع می توان چنین گفت که تعهد مستمر شامل آگاهی فرد از هزینه های ترک سازمان می باشد. بنابراین در این شکل از تعهد دلیل اصلی ارتباط فرد با سازمان و تصمیم او به باقی ماندن در سازمان یک تلاش برای حفظ مزایای حاصله از ارتباط با سازمان می باشد.

رامزک ( 1990 ) این نوع وابستگی را به عنوان یک نوع معامله می داند. او معتقد است که کارکنان سرمایه گذاری هایشان را در سازمان بر مبنای آنچه در سازمان گذاشته اند و آنچه با ماندن در سازمان به دست خواهند آورد، محاسبه می کنند. برای مثال یک فرد ممکن است تغییر یک سازمان را به خاطر پول و زمانی که صرف یک برنامه بازنشستگی کرده است، ترجیح ندهد.

علاوه بر ترس از دست دادن سرمایه گذاری ها، تعهد سازمانی در فرد به خاطر مشاهده یا درک عدم وجود جایگزین های شغلی نیز به وجود می آید. آلن و می یر ( 1990 ) بیان می کنند که یک چنین تعهدی از جانب فرد نسبت به سازمان بر مبنای ادارک او از موقعیت های استخدامی خارج از سازمان می باشد. در واقع این نوع تعهد زمانی به وجود می آیدکه فرد به این باور می رسد که توانایی های او قابل عرضه در بازار نیست یا اینکه او فاقد مهارت لازم برای رقابت در زمینه مورد نظر می باشد، اینچنین کارمندی یک نوع احساس وابستگی را نسبت به سازمان فعلی خود خواهد داشت. افرادی که در محیط هایی کار می کنند که آموزش ها و مهارت های دریافتی آنها به طور زیادی مخصوص صنعت خاصی می باشد، احتمال زیادی دارد که دارای این نوع از تعهد سازمانی باشند. در واقع کارمند احساس می کند که به خاطر هزینه های مالی، اجتماعی، روانشناختی و سایر هزینه های در ارتباط با ترک سازمان مجبور است نسبت به سازمان متعهد باشد. برخلاف تعهد عاطفی که شامل وابستگی عاطفی می باشد، تعهد مستمر منعکس کننده هزینه های ترک سازمان در مقابل منافع ماندن در آن می باشد .

-Ramzek

تعهد هنجاری :

بعد سوم تعهد سازمانی که کمتر رایج بوده ولی جای بحث دارد، تعهد هنجاری می باشد که نشان دهنده یک نوع احساس تکلیف برای ادامه همکاری با سازمان می باشد، افرادی که دارای سطح بالایی از تعهد هنجاری هستند احساس می کنند که مجبورند در سازمان فعلی باقی بمانند(آلن ومی یر 1990).

در مورد این بعد از ابعاد سازمانی نسبت به ابعاد دیگر پژوهشهای کمتری صورت گرفته است، رندال و کوتی (1190)، آلن و می یر و اوریلی، چاتمن و کالدون از جمله پژوهشگران اندکی بوده اند که تلاش کرده اند تا این بعد از تعهد سازمانی را از ابعاد دیگر مجزا سازند. رندال و کوتی( 1990 ) به تعهد هنجاری از منظر نوعی تکلیف اخلاقی نگریست هاند که فرد در قبال سرمایه گذاری هایی که سازمان روی او انجام داده است، در خود احساس می کند. آنها معتقدند که زمانی این احساس در فرد به وجود می آید که سازمان هزینه یا زمان زیادی را صرف آماده کردن او برای بهتر انجام دادن کار کرده است، یک نوع احساس تکلیف در وی برای ماندن در سازمان به وجود خواهد آمد. برای مثال کارمندی که سازمانش برای آموزش او سرمایه گذاری می کند، ممکن است به این باور برسد که می تواند هزینه های سازمانش را از طریق ادامه فعالیت در آن جبران کند. در حالت کلی تعهد هنجاری زمانی بیشتر به وقوع می پیوندد که فرد احساس کند که پاسخ به سرمایه گذاری های سازمان، سخت می باشد. اما اوریلی و همکارانش ( 1991 ) تعهد هنجاری را بر حسب ارز شها تعریف کرده اند و مورد سنجش قرار داده اند. آنها معتقدند که رابطه متقابل بین ارزش های یک فرد و سازمان منجر به تعهد سازمانی می شود. در حمایت از این دیدگاه مییر و اسکورمن ( 1992 ) تعهد هنجاری را به عنوان پذیرش اهداف و ارزش های یک سازمان توسط کارمند، دانسته اند.

جاروس و همکارانش ( 1993 ) با آلن و می یر ( 1990 ) موافق هستند و تعهد هنجاری را به عنوان تعهد اخلاقی می دانند. آنها به تفاوت بین این نوع از تعهد و تعهد عاطفی تأکید می کنند، چرا که تعهد هنجاری یک احساس وظیفه یا اجبار را برای ماندن و ادامه کار در سازمان منعکس می کند ، نه وابستگی عاطفی و این نوع از تعهد را با تعهد مستمر متفاوت می دانند، چرا که به برآورد شخص از هزینه های ترک سازمان بستگی ندارد.

وجه اشتراک این سه شیوه این دیدگاه است که مطرح می کند:  تعهد حالتی روانی است که 1) رابطه فرد با سازمان را مشخص می کند 2) بطور ضمنی درباره تصمیم به ماندن یا ترک سازمان اشاراتی می کند. همچنین وجه اشتراک دیگر آنها این است که احتمال ترک خدمت را کاهش می دهد. البته در صورتیکه در سازمان در سطح مطلوبی وجود داشته باشند. ماهیت ارتباط فرد با سازمان در هر یک از اجزای سه گانه تعهد متفاوت می باشد. کارکنان با تعهد عاطفی قوی به این خاطر با سازمان می مانند چون به آن تمایل دارند، افرادی که تعهد مستمر یا عقلانی قوی دارند به خاطر نیاز خود در سازمان می مانند و آن دسته که تعهد هنجاری قوی دارند به این جهت در سازمان می مانند چون که احساس می کنند باید بمانند و در واقع احساس مسئولیت، دین و تکلیف به ماندن در سازمان می کنند.تعهد عاطفی، مستمر و هنجاری بهتر است به عنوان اجزا (ابعاد) قابل تشخیص تعهد نگرشی بررسی شوند تا اینکه به عنوان انواع تعهد مد نظر قرار گیرند. چند بعدی بودن تعهد سازمانی ماهیت بسیار پیچیده آن را منعکس می سازد و همانطوریکه مشاهده کردیم به نظر می رسد سه بعد از تعهد سازمانی مبناهای متفاوتی را داشته باشند. از آنجایی که همه نیروهایی که به متغیرهای مربوط به انواع مختلف تعهد در سازمان نسبت داده می شوند، در یک سازمان وجود دارند، بنابراین می توان اینطور فرض کرد که هر سه نوع تعهد نیز می تواند در سازمان موجود باشد. این مهم است که بدانیم سه بعد متفاوت تعهد سازمانی منحصر به فرد نیستند، یک کارمند می تواند یک یا هر ترکیب دیگری از تعهدها را داشته باشد، یا اصلاً هیچکدام از انواع تعهد را نداشته باشد و جنبه های مختلف تعهد سازمانی تنها براساس انگیزاننده ها و نتایج زیربنایی آنها از همدیگر تفکیک می شوند( بکر ،1996).

برای مثال یک فرد با تعهد عاطفی در سازمان باقی مانده و مشتاق آن خواهد بود که تلاش بیشتری را برای انجام فعالیت های سازمانی صرف کند، در حالیکه فرد با تعهد مستمر نیز در سازمان باقی خواهد ماند ولی مشتاق انجام هیچ تلاش بیش از آنچه انتظار می رود نخواهد بود.

-Rendal &Koti

-Eveleth  Becker, 1992, Becker, Billings,