منظر مالی

منظر رشد و یادگیری

منظر فرآیندهای داخلی

منظر مشتری

منبع: الگوهای ارزیابی عملکرد سازمان، ایران­زاده، برقی، (۱۳۸۸)

چشم­انداز آینده سازمان، هسته اصلی فعالیت­هایBSC است. به عبارتی دیگرBSC رسالت و استراتژی را به اهداف و معیارها ترجمه می­ کند. و از چهار وجه و منظر ‌به این مهم می ­پردازد: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری نیروی انسانی. باید براین نکته تأکید نمود که BSC صرفا در نقش یک سیستم کنترلی نیست و معیارهای آن نیز فقط برای توصیف عملکرد گذشته به کار نمی­روند، بلکه این معیارها ابزاری برای تعیین و انتقال استراتژی سازمان خواهند بود. همچنین این معیارها برای کمک به تنظیم و هم­راستا نمودن ابتکارات در سطح فرد، واحدهای مختلف و کل سازمان طراحی می­شوند تا دستیابی به اهداف مشترک را ممکن سازد. (فقهی فرهمند،۱۳۸۸)

در چارچوبی که نخستین بار در سال ۱۹۹۲ میلادى، توسط کاپلان و نورتون برای کارت امتیازی متوازن پیشنهاد شد، از چهار منظر (دیدگاه یا وجه) به نام­های منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرآیندهای داخلی و منظر رشد و یادگیری استفاده شده است. منطق اصلى ارتباط بین منظرهاى مختلف معمولاً به صورت زیر قابل تعریف است: (عرب مازار و همکاران، ۱۳۸۸)

• به منظور موفقیت مالى، نیازمند کسب رضایت مشتریان­مان هستیم تا محصولات ما را بخرند. همچنین براى کارآمدى بیشتر بایستى در زمینه فرآیندهاى کلیدى و مهم، برتر باشیم.

• به منظور رضایت مشتریان­مان، باید در فرآیندهاى کلیدى آنقدر برتر باشیم که محصولات­مان نیازهاى مشتریان­مان را برآورده سازند .

• براى بهبود فرایند­ها و همچنین برآورده­سازى نیازهاى مشتریان­مان، بایستى مبانى و زیرساخت­هاى لازم را یاد گرفته و توسعه دهیم.

همچنین یافته ­های کاپلان و نورتون موید این واقعیت بود که شرکت­های موفق، در هر یک از این چهار منظر، اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی توفیق در این اهداف در هر منظر، سنجه­ هایی انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این سنجه ها را برای دوره ­های ارزیابی مورد نظر، تعیین ‌می‌کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورد اجرا می­گذارند. کاپلان و نورتون همچنین معتقدند که بین اهداف و سنجه­ های این چهار منظر نوعی رابطه علت و معلولی وجود دارد که آن ها را به یکدیگر ارتباط می­دهد: برای کسب دستاوردهای مالی(در منظر مالی) می­بایست برای مشتریان خود ارزش­آفرینی کنیم (در منظر مشتری) و این کار عملی نخواهد بود مگر اینکه در فرایندهای عملیاتی خود برتری یابیم و آن ها را با خواسته­ های مشتریان­مان منطبق سازیم (منظر فرآیندهای داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرآیندهای ارزش­آفرین، امکان­ پذیر نیست مگر اینکه فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد، و نوآوری و خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم (منظر یادگیری و رشد). نمودار۲-۲ رابطه علت و معلولی موجود در این چهار منظر را نشان می­دهد.(کاپلان ونورتون، ۱۳۸۶)

نمودار۲-۲: رابطه علت و معلولی در چهار منظر ارزیابی متوازن

ایجاد ارزش برای مشتریان با ارائه محصولات و خدمات مورد نظر با قیمت مناسب

بهبود در فرآیندهای عملیاتی به منظور ارتقا کیفیت و ایجاد تمایز در محصولات و خدمات

ایجاد فضای مناسب برای نوآوری و خلاقیت

افزایش درآمد، افزایش سود و بهبود نتایج مالی

منظر مالی

منظر مشتری

منظر فرآیندهای داخلی

منظر رشد و یادگیری

منبع: سازمان استراتژی محور، کاپلان، نورتون، ترجمه بختیاری، (۱۳۸۶)

۲-۲-۲ مناظر یا دیدگاه­ های مدل کارت امتیازی متوازن

۲-۲-۲-۱ دیدگاه مالی

سنجه­ های مالی از اجزای مهم نظام ارزیابی متوازن­اند. به ویژه در سازمان­ های انتفاعی سنجه­ های این وجه به ما می­گوید که اجرای موفقیت­آمیز اهدافی که در سه وجه دیگر تعیین ‌شده‌اند، در نهایت به چه نتایج و دستاورد مالی منجر خواهد شد . ما می­توانیم همه تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایت­مندی مشتریان، ارتقاء کیفیت و کاهش زمان تحویل محصول و خدمات خود کنیم؛ ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش­های مالی ما منجر نشود ارزش چندانی نخواهد داشت.(طبری و آراسته، ۱۳۸۷) در واقع ارزیابی متوازن، دیدگاه مالی و به حداکثر رساندن سود را به عنوان هدف نهایی یک بنگاه اقتصادی در نظر ‌می‌گیرد. منظور از معیارهای مالی آن دسته از معیارهایی هستند که از دید سهام­داران و به طور کلی افراد ذینفع سازمان به عنوان معیار تعیین عملکرد مدنظر قرار می­ گیرند. (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶) در بعد مالی به شیوه ­های هزینه­کردن منابع مالی سازمان توجه می­ شود که از طریق انداز ه­گیری میزان سود، جریان نقدینگی، بازگشت سرمایه صرف شده، ارزش افزوده اقتصادی، بازده مجموع دارایی­ ها و نسبت­های مالی به دست می ­آید. (میلز و مرکن^[۱۰]، ۲۰۰۴) علاوه بر سودآوری، رشد درآمد و افزایش بهره ­وری یا به­ کارگیری دارایی­ ها نیز، سنجه­ های معروفی در این منظرند. (کاپلان و نورتون،۱۳۸۶)

۲-۲-۲-۲ دیدگاه مشتری

برای انتخاب اهداف و سنجه­ های مربوط به وجه مشتری ، سازمان­ها می­بایست به دو سؤال حیاتی پاسخ دهند : اول اینکه چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ دوم اینکه ارزش­های پیشنهادی ما برای آن ها چیست؟ بسیار ی از سازمان­ها معتقدند که مشتریان خود را می­شناسند و می­دانند که برای آن ها چه محصولات و خدماتی عرضه ‌می‌کنند؛ ولی در واقع همه چیز را برای همه مشتریان عرضه ‌می‌کنند. مایکل پورتر معتقد است که عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ارزش­های مورد نظر آن ها موجب می شود تا سازمان­ها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند.( طبری و آراسته، ۱۳۸۷) به طور کلی در راهبرد کسب وکار، چگونگی ایجاد تمایز یک سازمان از رقبایش جهت جذب، حفظ و تعمیق روابط با مشتریان مورد نظر اهمیت بسیاری دارد. (کاپلان و نورتون،۲۰۰۴) در مدل کارت امتیاز متوازن، توجه به مشتری از اهمیت ویژه­ای برخوردار است و به مواردی چون میزان رضایت مشتریان از محصولات، توجه و رسیدگی به شکایات، تحویل به موقع محصولات به مشتریان و کاهش شکایت آنان اشاره می­ کند. (وانگراسام و همکاران^[۱۱]، ۲۰۰۳) سنجه­ هایی که در این منظر به طور وسیع مورد استفاده قرار می­ گیرند، عبارتند از رضایت مشتری، وفاداری مشتری، سهم بازار، و جذب و نگهداری مشتری. ( کاپلان و نورتون،۱۳۸۶)

۲-۲-۲-۳ دیدگاه فرایند داخلی